«Я не стремился к формальному лидерству»

«Я не стремился к формальному лидерству»

Не стремясь быть формальным лидером, не имея формального менеджерского образования, бывший военный с успехом применяет свой армейский опыт во всемирно известной компании. Читайте интервью с экс-директором SAP Алексеем Шлыковым.

Интервью с Алексеем Шлыковым, экс-директором SAP в странах СНГ и Балтии

Расскажите о себе. С чего начиналась ваша карьера и когда вы впервые осознали себя менеджером?

Алексей Шлыков: Не последнюю роль в моей будущей карьере сыграли место и время моего рождения. Я родился в 1962 году в Ташкенте, где в то время проживали представители самых разных национальностей. Жизнь и воспитание в этом городе позволили мне уже в детстве приобрести ценный опыт, научиться понимать других людей вне зависимости от их психологического склада.

Я никогда не стремился к формальному лидерству, однако обстоятельства складывались так, что первый управленческий опыт появился у меня уже в школе, где «добровольно-принудительно» меня выдвигали на различные комсомольские должности.

То есть, вам не хотелось формального лидерства?

А.Ш.: Я всегда избегал общественных обязанностей, которые целиком основывались на идеологии, т.к. не мог говорить того, что шло вразрез с моими убеждениями. Комфортнее я чувствовал себя тогда, когда руководил подготовкой какого-то конкретного мероприятия, имеющего практический смысл, будь то концерт или какая-либо шефская акция. Чувство уверенности возникало от того, что я хорошо понимал мотивацию людей, которыми руковожу.

Были ли в вашей карьере поворотные точки?

А.Ш.: Одна из них, решение после окончания школы уехать учиться в другой город. Оно провело четкую границу между детством и взрослой, самостоятельной жизнью. Я был твердо убежден, что после окончания школы должен жить независимо и надеяться только на свои силы.

Я уехал в Питер и поступил в Военно-космическую академию Можайского После окончания Академии я почти пять лет прослужил в Прибалтике в одной из частей ГРУ. И там, естественно, управленческие способности не были главными, поскольку основная работа была связана с техническими заданиями. Но даже тогда приходилось общаться с подчиненными – офицерами и солдатами, поэтому некоторые навыки управленческой деятельности появились уже в то время.

Армейский период в моей жизни закончился в 1988 году. Я ушел из армии, и затем почти пять лет работал в компании, занимающейся разработкой программных продуктов. После этого я перешел в одну из структур госдепартамента США, которая разворачивала компьютерные сети при посольствах США в странах бывшего Советского Союза.

Эти сети должны были передавать информацию о США, об их государственном устройстве, Конституции, идеологии через СМИ стран СНГ. Работу я нашел через объявление в газете, – как раз был кризис после распада Союза, и стало понятно, что надо искать новые источники заработка.

Требовался человек с опытом развертывания в посольствах сетевых комплексов, установки антенн. Я прошел по конкурсу. Проработав какое-то время, я увидел, что в организации не хватает специалиста по компьютерным сетям. Это специальность тогда была очень модной, и я попросил дать мне возможность расширить квалификацию. Это был период активного развития технологии компании Novell Netware. Руководство согласилось отправить меня на профессиональные курсы в Вену. После учебы я стал заниматься развертыванием компьютерных сетей в посольствах.

 До этого вы совсем не занимались сетями?

А.Ш.: Нет, если не считать одной программы, которую мы с товарищем написали, когда я работал в софтверной компании. После двух лет работы в госдепартаменте США наступил второй поворотный момент в моей карьере. Работая в посольстве США в Алма-Ате, – я познакомился с американцем, который тогда только начинал бизнес Oracle в странах Средней Азии. Он был генеральным менеджером компании по этому региону.

Вскоре он предложил мне перейти на работу к нему. И в этот момент мне нужно было решить, оставаться на госслужбе или начать работать в бизнесе. Выбор был непростым.… В американских посольствах существует «табель о рангах», состоящая из десяти иерархических ступеней. За два года я шагнул на четыре вверх, и это, естественно, сопровождалось увеличениями зарплаты.

И, тем не менее, после некоторых раздумий в 94-м году я принял решение уйти. Мне было интересно заняться чем-то новым. Предложение Oracle – с точки зрения мотивации и технологий показалось более интересным. Все-таки дух казенного заведения, где «солдат спит – служба идет», присутствует в любых государственных структурах, в том числе и в американских.

В Oracle я довольно быстро сделал карьеру. Через два года я стал тем, кем был тот американец, который принимал меня на работу, – региональным менеджером по Центральной Азии. Потом стал заниматься продвижением бизнес-приложений Oracle, а позднее стал руководителем «энергетической вертикали» по странам СНГ. Я отвечал за нефтегазовый и энергетический сектор.

В Oracle я приобрел по-настоящему серьезный менеджерский опыт, мне приходилось управлять десятками людей. И я не могу сказать, что мне доставляло большое удовольствие само пребывание на руководящей позиции, я соглашался на управленческую работу, если она была мне интересна по каким-то другим параметрам.

А что это за параметры?

А.Ш.: Прежде всего, должно быть профессионально интересно. В IT-бизнесе нет менеджеров, которые могли бы успешно руководить, не будучи профессионалами в отрасли. В силу специфики бизнеса требуются широкий кругозор, глубокие знания не только технологий, но и экономики и бизнеса.

Кроме того, еще один мотивирующий момент – уверенность, что я сделаю ту или иную работу лучше, чем кто-либо другой.

Как развивалась ваша карьера после Oracle?

А.Ш.: Уйдя из Oracle после шести лет работы в компании, я два года проработал в ТНК в должности директора департамента по внедрению систем управления. И вот уже почти 2,5 года я возглавляю российское представительство SAP.

У нас в Сообществе довольно много менеджеров – бывших военных, как и вы. В какой степени это вам помогает?

А.Ш.: Служба в армии помогает с двух точек зрения. Во-первых, она позволяет создать для себя и через себя для окружающих ощущение безусловной обязательности выполнения задания. Если есть какая-то очень важная цель, то она должна быть обязательно достигнута.

Во-вторых, армия учит организовывать как минимум двухуровневое общение. Офицеры должны уметь общаться не только с равными по званию, но и с подчиненными, с теми, кто выполняет их приказы. Это два разных типа общения. Кроме того, второй важный навык, которому учит армия, - это умение находить правильный ключ в общении с людьми разной мотивации и разным образовательным уровнем.

А что такое двухуровневая структура общения в корпорации?

А.Ш.: Я бы все-таки не стал говорить о двухуровневой структуре общения внутри корпорации, а перенес это на общение с клиентами. В SAP, одноуровневая система общения вне зависимости от формального деления на руководителей и подчиненных. Наша компания традиционно отличается тем, что топ-менеджеры всегда стараются быть доступными для сотрудников.

Повседневная деятельность тому подтверждение. Я в SAP не встречал руководителей, которые пытались бы себя оградить от общения с подчиненными и рядовыми служащими. У нас у всех ведутся Outlook’овские дневники, и любой человек, который хочет встретиться с кем-то (включая меня), смотрит на его календарь, и посылает запрос на встречу. Человек ее либо подтверждает, либо не подтверждает, руководствуясь в 99% случаев просто наличием или отсутствием времени. И важностью вопроса, конечно.

У нас как раз одноуровневая структура общения. Если же говорить о навыках двухуровневого общения, перенесенных на клиентов, то это действительно очень важно. При принятии решения о внедрении нашей управленческой технологии либо любой другой системы, кардинально влияющей на жизнь компании, всегда формируется несколько лагерей.

Эти лагеря иногда нейтральные, иногда – противники, иногда – союзники идеи внедрения. Но это всегда люди, которые объединены чем-то общим: либо корпоративными интересами, либо экономическими, иногда – социально-возрастными. Для того чтобы в такой ситуации создать атмосферу, способствующую принятию положительного решения, необходимого суметь с этими группами как-то договориться.

Эта договоренность не может основываться на ложных мотивациях. Мы говорим правду, но при этом находим общий язык и понимаем интересы, как акционеров, так и руководителей этой компании.

А что это за лагеря? Кто обычно становится вашими союзниками? И кто, наоборот, противниками?

А.Ш.: Чаще всего возникает два лагеря. Я бы один из лагерей обозначил так: люди, мотивированные на успех компании. И второй лагерь - люди, мотивированные на собственный успех, в их понимании этого слова. То есть, либо на пребывание на своей должности, либо на успешный увод материальных ресурсов из компании, либо еще что-то.

Чаще всего первый лагерь – наши сторонники, второй – наши противники. По другим признакам могут быть и еще какие-то группы. Например, группа людей, вроде бы и мотивированных на успех компании, но не желающих ввязываться в какие-то сложные проекты.

Или группа менеджеров, которые в рамках своих региональных подразделений, может быть, и хотят эффективно руководить, но не хотят, чтобы эти подразделения были прозрачны для материнской компании.

Как правило, если менеджеры имеют западное бизнес-образование и опыт работы в международных компаниях, то чаще всего они – за. Они поддерживают внедрение наших решений потому, что это объективно поможет им выполнять задачи, поставленные собственниками компании.

То есть, следует сказать, что для внедрения вашей системы компании необходим эффективный собственник?А.Ш.: Это одна из базовых предпосылок.

А как у вас складываются отношения с государственными компаниями? Может государство вообще быть эффективным собственником?

А.Ш.: Опыт работы нашей компании с государственными структурами в различных странах по всему миру показывает, что может. Так бывает, как правило, в том государстве, где уже установились управленческие процессы, и где они имеют некоторую историю развития. У нас, к сожалению, дело обстоит не совсем так.

Чем выше доля государства, тем больше требуется согласований, так как людей, мотивированных на успех работы госучреждения или компании со значительной долей госсобственности, как правило, меньше, чем в коммерческих организациях. В этом случае работать сложнее.

Считаете ли вы себя успешным менеджером? Как бы вы определили понятие успеха и в чем вы видите свои главные достижения?

А.Ш.: На своих предыдущих должностях я мог бы назвать себя успешным. Критерий же успеха в SAP должен быть бы таким: проработать пять лет на этой позиции и добиться того, чтобы все это время рост бизнеса компании на рынке значительно превосходил аналогичные показатели SAP в других странах, и, прежде всего, в странах Центральной и Восточной Европы, с которыми нас сравнивают.

Год или два мне кажутся недостаточно большим сроком, чтобы понять, какие факторы определяют успех. Не менее важный показатель успешности - на протяжении тех же самых пяти лет – повысить степень удовлетворенности сотрудников от собственной работы. Это считается одним из основных критериев успеха управленца в SAP. Отчасти потому, что у нас каждые два года проводится глобальный опрос сотрудников на предмет их удовлетворенности компанией как работодателем.

Насколько важны для вас, как для управленца, результаты этого опроса?А.Ш.: Очень важны. Кстати, иногда обнаруживаются не совсем традиционные вещи. Часто работодатель говорит: любой обзор удовлетворенности сотрудников заканчивается жалобами на маленькую зарплату, на недостаточно широкий пакет льгот. Наш опрос гораздо шире и иногда дает очень интересные результаты.

Например, у многих сотрудников есть неудовлетворенность тем, что за неэффективную работу неэффективно наказывают. То есть, люди думают и о тех аспектах работы в компании, о которых, казалось бы, должны думать только управленцы.

Что для вас наиболее привлекательно в менеджменте? Сейчас, когда вы уже многого достигли, как вы себя мотивируете? 

А.Ш.: Источники мотивации я для себя нахожу в том, что каждый год осваиваю новые области управления. Какой бы компания ни была, она всегда подвержена серьезным кризисам. Помните, какое-то время назад Cisco был в кризисе, хотя компания считалась одной из наиболее успешных на рынке.

Можно привести примеры других ведущих мировых компаний, в частности, General Electric, которые также сталкивались с серьезными проблемами. Поэтому, я все время вижу проблемы, которые пока не решены и которые нельзя решить в одночасье. Ими надо заниматься долго и коллективно. Именно это – главный источник мотивации, поскольку карьерный рост ради занятия очередной ступеньки для меня никогда не был самоцелью.

Другая и весьма сильная мотивация – это устроить управление компанией таким образом, чтобы у меня самого оставалось больше свободного времени. Это гигантская проблема для всех людей, которые ориентированы на результат. И в нашей компании особенно. У людей не хватает времени на семью, на отдых, на чтение, на то, чтобы привести в порядок собственные мысли, что тоже очень важно для человека.

Говоря о вашем карьерном пути, нельзя не задать вопрос о вашем образовании. Вы по образованию радиоинженер. Есть ли у вас менеджерское образование? Как вы восполняли недостаток профессиональных знаний и навыков?

А.Ш.: Нет, никакого формального менеджерского образования нет. Есть десятка полтора-два курсов, которые я заканчивал и в Oracle, и в SAP. Навыки управления людьми там преподавались достаточно серьезно, но все это были курсы, организованные компаниями для своих менеджеров. Я изучал и мотивацию, и управление людьми при реализации комплексных проектов, и управление компаниями, и финансами. Однако формального образования я не получал.

Ваша карьера развивалась в сфере работы с клиентами. Какие аргументы вы используете, чтобы убедить клиентов в полезности ваших продуктов? Многие говорят, что внедрение продуктов SAP крайне трудно для компании, согласны ли вы с этим? 

А.Ш.: Конечно же, не согласен. Методы убеждения всегда связаны с анализом того, что делает компания или организация, которая принимает решение внедрять – не внедрять, и анализа той мотивации, которую имеют менеджеры этой компании. Может оказаться, что компания большая, у нее есть значительные финансовые средства и, в принципе, ее можно убедить в полезности внедрения наших решений

Но, при этом, иногда оказывается, что система мотивации менеджмента этой компании выстроена так, что им не нужно эффективно управлять, а целевая функция другая – как можно дольше занимать высокие должности. Тогда мы, как правило, не пытаемся убеждать их. Мы знаем, что такой проект обречен на неуспех. Именно потому, что при наличии финансовых и организационных условий, нет воли топ-менеджмента компании на внедрение новых технологий управления.

А в ситуации, когда руководство компании мотивировано на успех, не боится серьезных изменений, хочет развивать бизнес своего предприятия дальше, строит прогнозы и планы на будущее, мы начинаем совместное сотрудничество по реформированию системы управления.

Проблемные области в большинстве случаев достаточно типичны: неэффективное управление затратами, человеческими ресурсами, плохое управление отношениями с клиентами, отсутствие оптимизации производственных мощностей, низкий уровень взаимоотношений с поставщиками. У нас есть возможность контроля над всеми этими процессами с помощью решений SAP. Если мы в состоянии профессионально ответить на возникающие у руководства и акционеров компании вопросы, то чаще всего принимается положительное решение.